Savoirs-valeurs et formations collectives

La force d’un collectif n’est jamais jouée d’avance, un casse-tête pour les organisateurs. Or, ce phénomène se comprend mieux dans une perspective ergologique.

Agir ensemble, et en particulier au travail, cela ne s’improvise pas. Un certain nombre de conditions sont à réunir pour rendre possible une réponse collective à une commande et satisfaire les exigences d’un service à rendre. Il s’agit de donner au groupe non seulement les moyens de faire face à une situation précise à un moment donné, mais encore de lui permettre d’ajuster sans cesse sa réponse aux évolutions de la commande – dans un environnement lui-même mouvant. Une bonne organisation anticipera alors les contraintes matérielles à gérer dans un cadre spatio-temporel, autant qu’elle veillera à faciliter la vie relationnelle au travail, en concevant des normes antécédentes favorables à l’engagement en santé de tous les protagonistes de la situation considérée.

L’action collective, on le voit, n’échappe pas à une forme de « double anticipation », un terme déjà utilisé dans un commentaire précédent à propos de la production de savoirs. Dans un monde réel toujours contraignant, l’intervention humaine est à considérer selon une double perspective : en prenant l’initiative du cadre normatif, c’est la première anticipation ; mais aussi en tenant compte de l’initiative à reprendre au cours de l’action, c’est la deuxième anticipation, exigible face aux obstacles qui surgissent à ce moment-là. C’est que l’organisation est un produit de notre faculté de penser à l’avance la rencontre avec la réalité que l’on veut transformer ; cependant la vie déborde toujours le concept, elle l’oblige à réévaluer la situation pour parvenir au résultat attendu. Ce jeu de la proactivité et de la réactivité vaut aussi bien à l’échelle de l’individu qu’à celle du collectif de travail.

Or du côté des organisateurs, comment approche-t-on le phénomène de « l’agir ensemble », ce que recouvre ici le terme de deuxième anticipation ? Tout se passe comme si l’activité interne à un groupe en train de faire quelque chose, était un objet de réflexion soit inaccessible, soit délibérément mis de côté. Une sorte de boîte noire, comme dans un système productif dont on ne veut considérer que les entrants et les sortants pour les besoins d’un raisonnement. Un manager par exemple jouera sur les variables des composantes d’une équipe pour obtenir le meilleur rendement possible : la performance sera évaluée selon les critères du résultat, non pas selon l’appréciation des interactions humaines qui auront conduit à tel ou tel niveau de production.

Un fait significatif, c’est que nous ne disposons pas du vocabulaire permettant de distinguer l’agir ensemble en première anticipation (la formation d’une équipe à partir d’un organigramme) et celui réalisé en deuxième anticipation. Bien entendu, la différence saute aux yeux entre une équipe sur le papier et une équipe réelle, soudée ou en souffrance. Cependant avec ce simple constat, on revient à la boite noire :  on refuse d’entrer dans la complexité des interactions effectives, en mobilisant le même mot -équipe- pour désigner aussi bien un projet d’ordre général qu’une entité singulière.

L’agir ensemble, un socle de valeurs partagées

L’approche ergologique nous incite au contraire à bien distinguer (pour mieux reconnaître ensuite leur relation dialectique) le registre du discours, celui des mots et des concepts, et le registre de la vie qui ne se laisse pas enfermer dans des catégories rigides. C’est pourquoi Yves Schwartz a voulu forger un concept volontairement très ouvert, afin de repérer le phénomène de l’agir à plusieurs dans l’accomplissement d’un même projet, ce que recouvre le « faire équipe ». Son raisonnement est le suivant :

• Dans un groupe réuni autour d’une tâche commune, il y a toujours une recherche de liens collectifs, des liens qui ne sont pas un décalque des échanges prescrits par l’organisation. Le groupe forme alors une « entité » qui évalue et décide où porter l’effort commun pour venir à bout d’un problème, compte tenu des contraintes locales. Cette entité se reconnaît dans des manières de s’y prendre, des expériences qui se fondent pour mieux se compléter les unes par rapport aux autres. Les contours de cette entité collective sont à géométrie variable, car elle peut inclure selon les occasions des personnes de statuts différents, qui contribuent d’une certaine façon au bon déroulement de l’action;

• Cependant cette micro-création informelle va au-delà d’une coopération momentanée et opportuniste. Le plus souvent, c’est un processus de cristallisation qui fixe un certain nombre de savoirs-valeurs dégagés par les interactions, les réciprocités dans l’action et qui vont s’organiser pour déboucher sur des renormalisations, des interprétations communes du travail à faire et une mise à l’épreuve des solutions trouvées à plusieurs. Cet agir ensemble, nourri par des savoirs-valeurs et qui va venir les enrichir en retour, créée une sorte de socle de coopération, une « mise en patrimoine » selon Y. Schwartz. C’est pourquoi l’entité collective est qualifiée de « relativement pertinente», dans la mesure où elle ne trouve pas sa raison d’être dans n’importe quelle configuration, elle déploie des synergies sous condition de valeurs partagées.

Ainsi naît le concept ergologique d’ECRP, un acronyme pour : « entités collectives relativement pertinentes ». Au premier abord, la formule peut paraître sophistiquée ; mais elle est en réalité d’une grande portée heuristique. Elle dote l’observateur de l’action collective d’un véritable instrument pour reconnaître ce qui est à l’œuvre dans l’activité humaine, l’émergence d’une entité dont on ne parle jusqu’ici qu’à travers le patchwork de ses manifestations : l’esprit d’équipe ; le dévouement réciproque ; la synergie des compétences ; la cohérence des arbitrages ; le projet commun ; le sentiment d’appartenance ; l’effet de réseau, etc.

A l’heure où la référence à l’atelier d’usine (avec son unité de lieu, de temps et d’action) a perdu beaucoup de son actualité pour évoquer le travailler ensemble, où les évolutions productives conduisent à une nouvelle atomisation des travailleurs, le concept d’ECRP est précieux car il se prête à une nouvelle forme de catégorisation, capable de rendre compte à la fois de la richesse méconnue des mises en patrimoine au travail et des dégâts que l’on provoque dans des décisions d’organisation du travail qui ignorent jusqu’à leur existence, quand on modifie les équipes à partir d’un tableau Excel. Ces liens invisibles sont pourtant déterminants dans l’accomplissement d’une mission collective et au-delà dans la pérennité d’un projet d’entreprise.